8月15日，微博话题#沃尔玛中国再一次关闭店铺#一度冲上微博热手前三名，引发了网友对沃尔玛大卖场关店潮的关注。据统计，自2016年以来，沃尔玛已有90多家门店被关闭；此外，最近，华润万
8月15日，微博话题#沃尔玛中国再一次关闭店铺#一度冲上微博热手前三名，引发了网友对沃尔玛大卖场关店潮的关注。据统计，自2016年以来，沃尔玛已有90多家门店被关闭；此外，最近，华润万家、家乐福、人人乐、永辉超级市场等也频频传出关店消息。
超市初亮相：渠道为王
改革开放后发展至今，传统商超约莫有40年的历史。
1981年，广州友谊商店第一次让中国老百姓感受到了超市的魅力，彼时的超市叫做“自选超级商场”。
友谊商店开张当日，广州人蜂拥而至，那段时间，店内常常出现商品一边补货一边缺货的场景。此后的十年里，上海粮油食品自选商场、联华超市陆续开业，且都经历了门庭若市、客流爆满的景象。
而这批超市，也打开了人们对于购物方式的新认知：除了三尺柜台+售货员的百货商店，竟还有可以让顾客亲手从货架上选购商品，出门再付款结账的购物方式。
20世纪90年代，社会物质供给相较现在相对匮乏，商品丰富度较低，超市就成了人们“囤货”的最佳场景。而后发展出的大卖场，更是一家人完成“一站式购物”的必选之地。这个时代崇尚“渠道为王”，人们通过超市，才能更完整地获取商品信息，从而进行购物选择。
这也是为何当时的人们在想到购物的第一时间会想到卖场的品牌，而非商品的品牌。如买家电电器，会想到国美、大中；买快消、日用品，会想到大润发、家乐福。
以此为契机，选定商超行业进行创业的企业家如雨后春笋般涌出。1995年前后，物美集团、步步高、新一佳、家家悦、永辉超市、大润发、华联综超的前身相继成立。
几乎在同一时间，随着外贸政策在食品及连锁经营领域的放开，沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资超市也加入了中国市场的争夺战。
虽说都是大超市，但细分下来又略有不同。相比大润发、沃尔玛、家乐福等以日杂百货等商品为主的传统大卖场模式，永辉一开始就将标准化难度极大的生鲜品类作为主打标签，被誉为“永辉模式”，而这也是未来永辉与传统大卖场发展发生分化的关键原因。
线下商超是一门怎样的生意？
进入21世纪，随着商超们纷纷登陆资本市场，投资者们也得以从财报中窥见这些巨头们的商业模式。
从财报来看，一个关键词是“薄利”甚至是“微利”。永辉超市在招股书中提到：“大型连锁超市商品的采购数量巨大，但毛利率低、价格回旋余地较小。”
2010年，永辉超市的营收已经突破了百亿，达123.17亿元，但归母净利润仅3亿元出头，其毛利率为19.12%，净利率更是低至2.48%。同年，大润发母公司高鑫零售的营收虽然已经达到了561.68亿元，但毛利率和净利率分别为19.53%、2.87%，几乎与永辉超市不相上下。
毕竟，商超中的商品都是覆盖百姓日常生活所需，人们对这些日用品、消耗品的价格极其敏感，稍有瑕疵，就很容易流失客群。而超市们为了获客去抢占城市核心地带店面的做法，也提升了地租的成本。
值得一提的是，作为全球大卖场龙头的沃尔玛，毛利率常年也“仅”能稳定在25%左右，净利率则在3%-4%之间。为什么沃尔玛能借此成为世界500强之首呢？
美国市场集中度高是一个重要原因。凯度咨询数据显示，2017年中国超市行业前五高鑫零售、华润万家、沃尔玛、永辉超市、家乐福市占率之和为27.6%，远低于美国超市行业、日本便利店行业约80%的CR3（头部三家公司市占率之和）。
而在这背后，行业人士认为，国内极强的区域性以及整体有待改善的供应链管理能力，造成国内超市难以向全国海量扩张，是国内超市行业集中度较低的关键。
在这个背景下，商超们想要过得好一些，一方面要尽可能扩大规模来“降本增效”，另一方面则会打起“盘剥”供应商的主意。
新浪证券曾在报道中提到，大润发、家乐福等大型商超，都是采用账期的方式来无偿占用供应商的资金，还会以收取渠道费用的形式获利，而让供应商低头的最好筹码就是店多且大。
因为足够大，才能容纳更多的商品种类，吸引更多消费者，从而带动外租区收益，满足消费者“一站式购齐”的需求。
于是，大润发掌舵人黄明端靠着“多开店、多开大店”的铁律，成功超越沃尔玛，成为了中国超市市占率第一，黄明端也因而得名“陆战之王”。
但在此过程中，供应商也并非没有怨言。供货速度慢不仅影响用户购物体验，也影响产品销量，尤其是生鲜类产品，而电商的到来，则为市场带来了全新的选择。
电商对大卖场形成精准打击
电商对实体零售的侵入悄无声息，以至于黄明端曾套用马云的话自嘲对电商的认识和态度：“看不见、看不懂、看不起、来不及”。
2014年，天猫超市销售额是25亿，2015年即突破100亿，2018年直接跃过500亿大关；京东超市2015年10月才正式上线，仅过了一年多，2017年就宣布交易额破千亿。
另有数据显示，我国消费品的线上占比2015年尚为9%，2019年则提升至18%。
与之相对的是，2010年起，家乐福中国的收入和门店数量开始进入下降通道；沃尔玛在2012-2017年关闭了74家门店；华润万家在一年半的时间内关店800家，新一佳甚至在2017年直接启动了破产清算。
有声音指出，当信息和供给开始爆发性增长，消费者的个性化需求越来越受到市场的重视。除此之外，更低的成本、更高效的运营、更畅通的物流也是电商的强项。
而在这些方面，电商可谓是对大卖场模式形成了精确打击。
从一些经营指标来看，大卖场一旦开成功，其盈利能力是远强于食品超市的。2020年财报显示，高鑫零售、永辉超市的营收分别为954.86亿元、931.99亿元，几乎不相上下，但前者28.72亿元的归母净利润比后者多出近11亿元。
但大卖场并不如食品超市灵活，其在网点选址、商品结构调整等方面不占优势，也更容易受到电商冲击。因此，如果拉回2014年的财报，会发现高鑫零售的营收为918.55亿元，已多年停滞不前，而永辉彼时营收仅有367.27亿元，近年来增长显著。
大卖场们也意识到了这点，于是他们开始了小型化的转变。如沃尔玛、大润发等试水营业面积5000平米左右的紧凑型大卖场，黄明端也称，要通过线上化改造、加强食品和生鲜来“重构”大卖场。
但在某零售业高管看来，大卖场模式与永辉、步步高等经营的3000平米左右的超市反映出的是两种不同的商业逻辑，一旦缩减面积，其中将牵扯商品结构调整等各项复杂的利益，因此这样做的难度较大。
那么，永辉是如何实现在6年内将营业额翻了将近3倍的呢？
生鲜电商的突袭
答案就在于永辉原本主打的“生鲜”标签上。
一方面，生鲜易坏易损耗的属性，让这个品类很难被线上化；另一方面，永辉自2014年来，不仅通过合资、入股实现了与上游供应商的利益绑定，充分激发了产业链的积极性，还借助此前积累的资本自建了物流配送中心，提升门店经营效率的同时，也将成本压缩到了极致。
一个数据是，2019年永辉超市平均每平米可贡献11551元销售额，而大润发这一数字为7832元。
但看上生鲜这条赛道的，并不只有永辉。
2016年出道的盒马鲜生，以一二线城市作为切入点，在线下门店引入开放式餐区，并赋予其线上销售的仓储和物流中心功能，同时做到销售+餐饮一体化、店仓一体化，配送服务3公里范围内的用户，保证30分钟内送达。
而以钱大妈为代表的社区连锁生鲜店，则是将“小而美”做到了极致。2012年成立的钱大妈，主打“不卖隔夜肉”，2020年其销售额同比暴涨90%，门店数量也大幅增加75.1%，至2021年7月，其全国门店总数已突破3500家。
7月28日，中国连锁经营协会“2020年行业基本情况及超市百强调查”结果显示，2020年超市百强销售额与门店同步实现两位数增长的企业共15家，多以生鲜和社区超市经营见长。
从坪效来看，小型的社区化超市也明显优于大型超市。2020年，大型超市、超市、社区超市的平均坪效分别为每平方米13508元、15248元、21740元。
在“后浪”的冲击下，作为生鲜商超龙头的永辉也不得不做出更多改变。其接连推出永辉超级物种、永辉生活、永辉MINI、永辉仓储等新零售门店，公司股价在疫情期间还曾创出两年来新高，但社区团购，却无情地摧毁了永辉再创新高的梦想。
高频、刚需、低价的特质，是永辉押注生鲜赛道的初衷，但这对互联网企业来说，却只是个充满战略价值的流量入口。
在社区团购的场景下，无需搭建实体店，团长就可以凭借着对社区的熟悉来拉居民“拼团”，并通过“预售+自提”的方式来销售零售店里没有的品类商品，而企业则负责提供背后的供应链和技术支持。
这种采购方式，不仅解决了生鲜电商即时配送的高成本问题，而且还能降低损耗，减轻流量支出，再配合互联网巨头本身强大的资金支持，一时市场上1块1盒的鸡蛋、1分一斤的白菜满天飞，对线下商超形成了降维打击。
短短一个月内，永辉的董秘、CEO接连辞职，公司2021年一季度净利润同比跌幅达98%，并预计2021上半年归母净利润可能出现亏损。这部分利润去哪了？永辉的解释是：烧在社区团购了。
“会员制”是出路吗？
值得一提的是，在大卖场江河日下的同时，巨头们却发现，消费者对会员店依旧热情不减。
2019年，Costco上海首店开业时，现场人山人海，甚至一度因客流太多，过于拥挤，门店出于安全方面的考量，开业当天不得不提前关门。
与此同时，沃尔玛旗下的高端会员制商店山姆会员店销售保持了两位数的高增长，山姆在中国开设的首家门店——深圳福田店的销售额甚至连续13年保持全球第一。
有报道指出，根据麦肯锡的《2020年中国消费者调查报告》，2020年我国新中产人数已突破到3亿，预计到2025年将超过5亿。这意味着在未来五年，会员店的目标客群将有望增长近70%，理论上来说发展空间广阔。
由此，会员制模式也吸引了众多企业入局，其中就包括开设X会员店的盒马、以及物美、永辉、家乐福、北京华联等。
在会员制商店的场景下，“低价精选”成为了引流抓手，超市会主动压低商品的毛利率，从而将会员收费当做主要的营收来源。此外，这类动辄数万平米的大型仓储超市通常选址会远离闹市，也在一定程度上降低了地租成本。
对于仓储店模式的复制，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静表示：“如果只是学了会员制的外壳，而没有真正效能的体现是没有意义的。一个合格的零售商需要想清楚的是，服务的是谁，满足哪些需求，准备用什么样的方式，来比别人更有资格满足这些需求”。
言下之意，决定消费者是否会光顾的，依然是差异化的商品和服务，以及有竞争力的价格。
从这个视角来看，现在判断会员制商店的未来，或许还为时尚早。